• Kölner Unternehmensberatung


Realistischer Sachverhalt in Unternehmen und dessen Lösung

Konflikt Coaching als Praxisbeispiel

In Unternehmen kommt es innerhalb von Abteilungen, oder auch zwischen Abteilungen zu Konflikten, die die Arbeitsergebnisse maßgeblich beeinflussen. Ein schon lange schwelender Konflikt zwischen zwei Führungskräften und ein Vorgesetzter nimmt Schaden für das Unternehmen  In diesen Situation sollte ein Coach hinzugezogen werden. Die Aufgabe eines Konflikt Coaches besteht in der Milderung, bzw. Auflösung der Fronten.

Ein reales Beispiel soll nachfolgend angeführt werden, indem ein konkreter Coaching-Prozess beschrieben wird.

In einem Unternehmen, sein es KMU oder auch auf Konzernebene, was belanglos ist, kam es zwischen den beiden gleichberechtigten Geschäftsführern zu einer Auseinandersetzung.

Der Konflikt entstand entstand in einem länger verlaufenden Prozess. Ein Divisionsleiter bat einen Konflikt um Unterstützung. Vor einem ersten Treffen wurden Telefonate mit den Parteien vereinbart und geführt mit dem Ziel den Konflikt zu mildern, bzw. zu beseitigen. Das wichtigste strategische Ziel war, den Konflikt ansprechbar zu machen oder besprechbar zu halten. Oberflächliche Lösungen, Abbruch oder Pseudoharmonie können damit abgewehrt werden.

In dem hier beschriebenen Kundenfall ist von einer angespannten Grundstimmung auszugehen. Erste Fragen gleichen einer Erkundung, um zu verstehen, wie sich die Dynamik der Partner sich darstellt. Welche kleinen Änderungen sind schnell möglich. Das Verfahren erfolgt nach dem Try-and-Error-Prinzip.

Grundziele von Konflikt-Coaching bestehen darin, den relevanten Konflikt in einer, für alle akzeptablen Form zu halten. Gleichzeitig steigt damit das Vertrauen. Die Teilnehmer werden gebeten, jene Bereiche zu benennen, in denen es maximale Differenzen gibt. Diskussionen oder Korrekturen durch den Partner sollen nicht stattfinden.

Die Themen werden aufgezeichnet und den Kunden zur Verfügung gestellt. Diese Vorgehensweise im Konflikt-Coaching orientiert sich an der im Harvard-Prinzip vorgeschlagenen Trennung zwischen Mensch und Problem.

Wenn ein Konflikt entwickelt, führt seine gemeinsame Thematisierung durch die Konfliktparteien zu einer Veränderung. Innerhalb der systemischen Therapie gilt das Prinzip, Veränderungen nicht zu beschleunigen.  Im Gegensatz hierzu sind Führungskräfte gewohnt, konkrete Ergebnisse mitzunehmen. Dies fördert ihre Zuversicht und ihr Vertrauen in den begonnenen Prozess. Hilfreich sind die Aufstellung von Kommunikationsregeln. Diese sollten im konkreten Prozess per E-Mail verfasst  und zugesendet werden.

  1. Auseinandersetzungen der Herren vor anderen Führungskräften werden unterlassen, der Diskurs wird auf einen anderen Zeitpunkt gelegt. Wer aus Versehen die Regel bricht, wird dem Kollegen gegenüber die Verantwortung hierfür übernehmen.

  2. Fraktionsbildungen werden verhindert. Sollten Mitarbeiter dazu einladen, wird dies aktiv abgelehnt.

  3. Aussagen des Kollegen werden nicht interpretiert. Bei Unklarheiten bezüglich des Gesagten wird der Sprecher um eine Interpretation gebeten.

  4. Wenn die Gefahr einer weiteren Eskalation droht, kann diese durch ein vereinbartes Zeichen von einem der Kontrahenten beendet werden. Jeder ist berechtigt, von diesem Zeichen Gebrauch zu machen. Ist dies erfolgt, gilt es, die Interaktion ohne weitere Kommentierung abzubrechen.

  5. Die Inhalte von Meetings werden vorher abgestimmt.

Diese Kurzfassung skizziert die Möglichkeiten. Sie zeigt auf, dass Kompromissbildungen wertvoll sind. Sollte es zu Verletzungen der obigen Regeln kommen, ist dies Ausdruck der Dauer des Konflikts. Die Regeln sind sehr streng. Es bedarf sehr viel Disziplin, um sie überhaupt umsetzen zu können. Bei eigenem Ärger über den Anderen kann es helfen, sich auf den vergangenen Erfolg zu besinnen.

Den beiden Herren gelang es eine gute und auch belastbare Arbeitsbeziehung herzustellen. Die konzipierte Strategie hat sich als tragfähig erwiesen. Auch das Minimalziel, dass beide Partner sich zu einer Fortsetzung des Prozesses bekennen, wurde erreicht. Es war gelungen im Dialog zu bleiben. Das Ergebnis ist für einen ersten Kontakt respektabel. Wie wertvoll der erste Kontakt war, wird sich in der Umsetzung zeigen. Die Interaktionen sind fest etabliert. Es gilt sie dauerhaft zu unterbrechen.